Интересы менеджера и собственника: общее и противоречия

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Интересы менеджера и собственника: общее и противоречия». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Чем отличаются собственник и владелец транспортного средства?

2. Взаимоотношения собственника и наемного менеджера в малом и среднем бизнесе

3. Вечные вопросы отношений директора и собственника

4. Участие владельца в жизни компании

5. Роль директора компании

6. Преодоление дистанции: наем посредника

7. Что делают управляющие бизнесом и чем занимаются?

8. Как стать управляющим бизнесом и где учиться?

9. Развитие карьеры: ты партнер, и что дальше? — новости Право.ру

10. Меня пригласили быть партнером по бизнесу

Модели поведения собственника и менеджера различаются, поскольку собственник живет за счет прибыли, а менеджер — на заработную плату и за счет личного потребления на деньги организации. У них разные модели поведения, основанные па разном представлении о том, как организация должна развиваться и какая у нее должна быть структура финансовых результатов (соотношение «затрата — прибыль»).

Дело в том, что российскому предпринимательству едва исполнилось 10 лет. Эти годы не без пользы были потрачены на то, чтобы осознать необратимость рыночных преобразований, адаптироваться в условиях “новой” экономики, обучиться менеджменту и маркетингу, наскоро выправить законодательство, набрать обороты… И вот почти одновременно значительное число компаний достигли зрелости.

На этой стадии несколько замедляются темпы роста основных показателей деятельности фирмы, хотя и имеется высокий потенциал для их улучшения. Чтобы реализовать этот потенциал, необходимо провести множество преобразований и изменений в организационной структуре, производстве, маркетинге и т.д. На этой стадии стратегия завоевания прочных позиций на рынке меняется на лидерскую стратегию. Генерирование изменений требует от владельца бизнеса разносторонних профессиональных знаний, а реализация изменений – огромных управленческих усилий. Как невозможно все знать и уметь, так невозможно везде успеть и со всем справиться.

Именно собственники “зрелых” рыночных предприятий и организаций, относящихся к малому и среднему бизнесу, и совершают сейчас настоящую революцию в управлении. Они яснее других осознают, что в одиночку ежедневно и управлять фирмой, и думать о ее перспективах уже нереально. Таким собственникам нужен наемный менеджер для совместного управления фирмой.

Вот кто присылает заявки на управляющих во всевозможные кадровые центры и престижные университеты!

Но каждый представляет себе наемного управленца по-разному. Кто-то – в качестве исполнителя срочных поручений. Кто-то – в качестве партнера, который разделил бы с ним и функции, и полномочия, и ответственность. Кто-то даже видит его своим совладельцем.

Развитие бизнеса – вот что заставляет владельцев искать наемных менеджеров для совместного управления. Однако у сотрудничества с наемным управленцем есть как свои положительные, так и отрицательные стороны (см. табл. 2).

Достоинства	Недостатки
Принимаемые решения имеют шанс быть рассмотренными с многих сторон, поскольку присутствует плюрализм мнений. Новые идеи способствуют тому, что всякий раз могут браться за основу различные варианты решений	Процесс принятия решений происходит медленнее, так как часто требует дополнительных согласований с владельцем. При быстрой динамике развития бизнеса время – один из главных факторов успеха
Новым наемным менеджером может быть привнесен свой “личностный” элемент. Если он положителен, то это может стать дополнительным достоинством фирмы	“Развращающее” влияние непорядочного управленца может мгновенно “заразить” всю компанию и уничтожить ранее сформировавшуюся организационную культуру, свести к нулю предыдущие усилия владельца по ее становлению
При удачном разделении функций, ответственности и полномочий владелец больше внимания уделяет стратегическому планированию, созданию условий для будущего фирмы, осуществляет внешнюю переговорную и представительскую функцию	Есть опасность искажения целей при их неправильной “передаче” владельцем или неправильном понимании менеджером. Соответственно оперативное управление может быть искажено
Владелец может заняться разработкой и воплощением своих новых предпринимательских идей	Контроль со стороны собственника – не полный. При слабой “прозрачности” бизнеса особенно возрастает риск мошенничества со стороны наемного менеджера, вплоть до полной потери владельцем своего бизнеса. Законодательство в отношении защиты интересов владельцев бизнеса пока несовершенно. Более того, государство само принимает активное участие в переделе собственности. Корпоративное управление в западном понимании полностью отсутствует в России (бесконечный передел собственности – первая тому причина). При чрезмерном разделении функций и ответственности в случае возникновения “нестандартной” (т.е. заранее не оговоренной между владельцем и менеджером) проблемы может возникнуть ситуация, когда ни собственник, ни менеджер не станут ее решать. Чрезмерный же контроль не высвобождает собственника и делает из менеджера простого исполнителя
Как ни странно, но именно присутствие наемного менеджера зачастую делает работу фирмы пусть менее доходной, но более стабильной и “прозрачной”	Готовность менеджера рисковать невысока. Он предпочтет не потерять то, что есть. И уж точно не захочет по своей инициативе преступать закон (во всяком случае, без значительных компенсаций). Доходы от менее рисковых операций и сделок обычно ниже
Менеджер более взвешенно относится к расходам	Управление затратами (Direct Costing) превращается в чрезмерную экономию, которая чаще всего выражается в сокращении персонала, в том числе квали-фицированного, в сокращении затрат на маркетинг, обновление производства? Перспективы развития фирмы сужаются
Стили управления собственника и наемного менеджера могут взаимно дополнять друг друга при управлении персоналом, обогащая тем самым организационную культуру, и при позиционировании компании во внешней среде	Возможно, собственник и менеджер будут постоянно соревноваться друг с другом в завоевании большего авторитета и влияния на подчиненных, в наличии “более нужных” связей

“Есть над чем призадуматься, – скажет владелец. – Приму менеджера на работу, а он будет только мешаться у меня под ногами. Да еще и откормлю его на свою погибель. Если раньше все зависело только от меня, то после прихода наемного управляющего все во многом будет зависеть и от него. Даже я сам буду от него зависеть!”.

Чуть поостыв, одни решат, что нанять управляющего нужно, но при этом его следует обложить инструкциями, планами, бланками отчетов, свалить с себя весь груз ответственности и не спускать с менеджера глаз. Зарплату, конечно, нужно при этом положить высокую. И спрос за полученные деньги с наемного управляющего будет неограниченным. Чуть что не так – публичная “порка”. Задача таких собственников упрощается. Им нужен всего лишь исполнитель: “мальчик на побегушках”, лакей, помощник, так сказать, директора. Оставим их в покое. Найдут ли они добровольцев среди наемных менеджеров? Да, кто-то уже привык к такой работе, знает ей цену и готов за деньги быть послушным, учтивым, преданным и исполнительным. Инициатива здесь не требуется, мозги тоже. Кого-то обманом завлекут на работу, посулив “золотые горы”, и только профессиональный интерес менеджера (приобретение опыта и навыков) будет до поры до времени удерживать его на этом “престижном” месте.

Такое “сотрудничество” не предусматривает реального участия наемного менеджера в принятии управленческих решений и вряд ли открывает новые перспективы для бизнеса, оно не высвобождает собственника и не способствует повышению эффективности управления.

Чем отличаются собственник и владелец транспортного средства?

Собственник и владелец — в чем разница. Собственник. По простому — это тот человек, на чье имя оформлен конкретный автомобиль, то есть чьи данные отражены в Паспорте транспортного средства (ПТС) и свидетельстве о регистрации. Кто же такой законный владелец ТС? Данный вопрос становится актуален для людей, попавших в ДТП, ведь именно он несет ответственность за причиненный вред. В соответствии со ст.1079 ГК РФ обязанность возмещения вреда, причиненного источником повышенной опасности (то есть при использовании транспортного средства) возлагается на гражданина, который владеет источником повышенной опасности на праве собственности, праве хозяйственного ведения или праве оперативного управления либо на ином законном основании (на праве аренды, ПО ДОВЕРЕННОСТИ на право управления транспортным средством и т.п.). Таким образом, законным владельцем ТС является любое лицо, которое на ЗАКОННОМ ОСНОВАНИИ находится за рулём и управляет транспортным средством. И именно владелец транспортного средства является надлежащим ответчиком по делам о возмещении ущерба, причиненного в результате ДТП. Я думаю, что Вы поняли в чем разница

Взаимоотношения собственника и наемного менеджера в малом и среднем бизнесе

Владелец должен понимать закономерности организационного развития, которые как профессионал обязан знать наемный управленец.
Совпадение взглядов на управление людьми, в том числе на систему мотивации персонала.
Наемный менеджер должен уметь создавать команды, объединенные общими целями, а владелец бизнеса – приучить себя работать в команде.
Совместная разработка планов стратегического развития (для однозначного понимания перспектив); оперативные планы менеджер согласовывает с владельцем.
Совместная выработка путей достижения целей компании и приверженность выбранному пути.
Готовность к изменениям; готовность к сопротивлению изменениям со стороны персонала.
Передача владельцем менеджеру не только функций, но также полномочий и ответственности. (Вмешательство собственника даже в виде “подстраховки” должно быть минимальным.)
Умение менеджера использовать власть, осознание им последствий неэффективного управления.
Возможность для наемного управляющего набрать собственную команду (наряду со стараниями установить позитивный контакт со “старой” командой.) Увольнение членов “старой” команды должно быть согласовано с владельцем.
Умение собственника противостоять саботажу “старой” команды (владелец также не должен противиться приходу новых людей).
Собственник не должен требовать заведомо невыполнимого.
Понимание того, что наемный менеджер не решает все вопросы, а только порученные ему владельцем. (Если не поручено ничего, то управляющий реализует ту модель бизнеса, которую считает оптимальной.)

И владелец, и менеджер не должны потребительски относиться к бизнесу (фирме).
Они должны уметь отказываться от сиюминутных побед ради серьезного результата в будущем.
Чем ближе взаимодействуют владелец и менеджер во время выработки концептуальных вопросов бизнеса, тем большую сопричастность к бизнесу ощущает “соавтор концепции” – наемный управляющий.
Менеджер и владелец должны быть искренне преданы фирме.

Если все описанное выше выполняется, то наемный менеджер в целом не нуждается в контроле. Отчеты и планы нужны владельцу не более чем для оценки изменения параметров бизнеса, принятия управленческих решений и оценки адекватности оперативных действий изменениям внешней среды и стратегическим планам фирмы. Для подстраховки возможно создание специального органа, который обеспечивал бы своевременную корректировку действий управляющего.
Квалифицированный управленец не будет возражать против создания подобного органа, осознавая его позитивную роль.

Владелец ожидает от сотрудничества с наемным менеджером как минимум сохранения бизнеса и в идеале – его развития, повышения конкурентоспособности. Наемный менеджер рассчитывает на высокую компенсацию и поддержание своей профессиональной репутации. Поскольку эти цели взаимозависимы, то один должен, насколько возможно, способствовать другому в достижении цели.

Откуда же берется страх потерять менеджера, заставляющий собственника привязать его к фирме совладением?

Из результативности? Да. Ведь она заметна и другим, могут начать его искушать выгодными предложениями.

Из управляемости? Да. Могут искушать его, играя на самолюбии, разжигая его желание стать самостоятельным.

Из лояльности? Да. Ведь это лояльность. Только лояльность, а не личная преданность. Лояльный одной власти будет точно так же лоялен власти другой.

Между лояльностью и преданностью – тонкая грань. Лояльного делают сособственником, преданного – не обязательно. Ведь если он и так предан, зачем же его делать еще и совладельцем?! Лояльность – это преданность в рамках контракта. Но не более того.

Чем меньше результативный управляемый менеджер намекает на эти рамки, и чем острее хозяин сам их ощущает, тем больше у хозяина желание привязать к себе такого менеджера совладением. Конечно, менеджера могут сделать совладельцем и по другим причинам: по наивности, по неопытности, из-за тщеславия или безответственности хозяина.

Но это уже совсем другой разговор.

В завершение мы можем составить некий собирательный образ наемного менеджера. Наемный менеджер должен иметь хорошую репутацию, обладать аналитическими навыками, организаторскими способностями, талантом убеждения. Он не должен быть авторитарным, а должен уметь применять различные стили управления в зависимости от ситуации. Он должен иметь устойчиво позитивный настрой на восприятие окружающей среды; уметь чувствовать людей; быть лидером, имеющим признание большинства. Он может не быть специалистом в своей отрасли, но обязан знать всю технологическую цепочку своего предприятия, рынок, своих потребителей и т.д. Он должен быть обучаем и обязан постоянно повышать свое профессиональное мастерство. Ему должен быть присущ творческий подход к управлению.

Однажды в прессе мне попалось “пророчество”, которое, видимо, было высказано одним из нынешних владельцев бизнеса:

И придет новый управленец,
И будет он вездесущ,
И станет управлять изменениями, как никто из ныне руководящих,
И будет обладать он стратегическим видением перспективы и создавать команды,
И объединит он воедино все модели менеджмента,
И будет он молод и силен,
И познают его учителя истину из его уст?

Хочу лишь добавить, что сотрудничество владельца и наемного менеджера может быть весьма позитивным. Совершенствование управления является хорошим ресурсом для развития бизнеса и повышения его конкурентоспособности. Важно только “правильные вещи сделать правильно”.

Вечные вопросы отношений директора и собственника

Я ни разу не видел владельца, который бы не хотел внести в работу компании «системность». Именно отсутствие системности, с точки зрения собственника, является одним из главных тормозов. И для менеджера рано или поздно она становится красной тряпкой. Это еще один паттерн: выстроенная менеджером система в глазах собственника является несистемной. Даже если подчиненный создает машину продаж, обслуживания, «окучивания» клиентов, собственник все равно будет ждать большего.

Кроме того, собственник сам является фактором нестабильности, автором новых идей – его «горшочек» продолжает варить, выдавая новые идеи, часто противоречащие тем, которые менеджер положил в основу системы.

Когда собственник и я утвердили в структуре отдела центр телемаркетинга, работающий на внутренние нужды (поиск клиентов и оценка их удовлетворенности), я не предполагал, что всего через пару месяцев мне придется обсуждать превращение этого центра в отдельную бизнес-единицу, работающую на внешних заказчиков. Разрушительность этого паттерна очевидна (и мой отдел в итоге распался). Как, впрочем, и польза: он предотвращает застой и делает позицию менеджера более ответственной. Отстаивайте перед собственником свое видение системы, если оно осознанно; не поддакивайте «новым идеям», не проанализировав их.

Свобода в выборе системы оплаты приводит к ухудшению отношений. Менеджер может работать на окладе, на «спущенной сверху» системе оплаты, но здесь речь о третьем варианте, когда собственник дает менеджер относительную свободу в определении его собственной системы компенсации. Плюсов в таком варианте много для обеих сторон. Наемный управленец получает возможность завязать оплату на свои сильные стороны (например, ввести процент от выручки/продаж или, наоборот, от прибыли), а для собственника это подтверждение прочного укоренения менеджера и его сознательного отношения к деятельности.

Положительный эффект длится до тех пор, пока менеджер не начинает перевыполнять планы. С одной стороны, именно это и нужно владельцу, с другой – менеджер начинает претендовать на оплату выше той, которую готов на него потратить собственник. Владелец начинает сомневаться в объективности придуманной системы оплаты и пытается воздействовать на нее. Начинается «пересмотр», который осложняет отношения между сторонами, его результатом могут стать неэффективные решения (окладная модель) или увольнение «оскорбленного» управляющего.

Часто менеджер приходит в качестве руководителя одной бизнес-единицы, а затем собственник делает его руководителем или куратором других подразделений. На волне драйва обе стороны могут питать иллюзии относительно продуктивности этого решения. Но быстрого роста как вверх, так и вширь нужно опасаться.

Отказать собственнику «промониторить вот тех ребят» сложно, но необходимо, иначе:

1) менеджер испортит отношения с «теми ребятами», которые сделают его чужаком или, напротив, слишком «своим»,

2) начнется инфляция менеджера, рассредоточение сил на разнообразных проектах, повышающее степень доверия собственника, но резко снижающее эффективность.

Выгорания не происходит, но не происходит и ничего полезного. Для меня в такой ситуации проще заявить о нежелании преждевременно нести дополнительную ответственность.

Собственник может выступать в разных ролях. Мне чаще всего приходилось видеть две: «полевой игрок» и «инвестор». Оба варианта создают неудобства для менеджера. «Игрок» специализируется на тяжелых переговорах и проектах, активно участвует в деятельности компании, понимает проблемы продвижения, но своим участием мешает работе менеджера.

Когда я выстраивал в сервисной компании систему индустриального обслуживания, собственник – «игрок» периодически долбил меня «важными клиентами», из-за которых приходилось все бросать и бежать.

С другой стороны, собственник – «инвестор» не мешает плавному развитию компании. Для него важен результат действий менеджера и эффективность вложений. И от менеджера всегда требуется готовность оправдать свои, не всегда понятные, действия.

Один из моих боссов, глядя в мои отчеты, постоянно размышлял вслух, стоит ли дальше развивать мой проект (прибыль была не большая) или проще сдать площади в аренду. Я не смог заразить его своей моделью развития проекта или ему действительно было неинтересно – все равно возникло отношение недоверия, которое трудно преодолеть.

Собственник предложил пару вариантов, шедших в разрез с моей моделью, но дававших «короткую» прибыль. Я сдался, согласился с его поправками, и это было ошибкой. Варианты не сработали, частично из-за того, что я в них не верил. Формально приняв инструкции собственника, как менеджер, я засчитал себе поражение. С того случая я не воспринимаю собственника как руководителя или как источник ценных указаний. Я уверен, что профессиональный управленец всегда должен лучше собственника знать, как добиться тех целей, которые тому нужны.

Фактический владелец имущества – физическое лицо, в интересах и (или) по поручению которого номинальный директор — владелец имущества осуществляет права собственника этого имущества на основании договора номинального владения имуществом.

Данное понятие ввели в практику федеральный закон № 140-ФЗ от 08.06.2015 года «О добровольном декларировании физическими лицами активов и счетов (вкладов) в банках и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».

Категорией «фактическое владение» охватываются ситуации, когда существует основание установления владения, а также те, когда отсутствует любое основание (титул) для осуществления владения или владелец не может доказать наличие такого титула. Фактическое владение может оказаться и титульным, и беститульним, при квалификации ситуации как фактического владения это не должно приниматься во внимание, главное — выяснить, действительно ли лицо держит имущество у себя.

Дополнительные понятия введенные законом

договор номинального владения имуществом — договор, который заключен в соответствии с законодательством иностранного государства и на основании которого права собственника имущества, принадлежащего физическому лицу, передаются иному лицу, осуществляющему эти права в интересах и (или) по поручению данного физического лица;
номинальный владелец имущества — лицо, осуществляющее права собственника имущества в интересах и (или) по поручению физического лица на основании договора номинального владения имуществом;
фактический владелец имущества — физическое лицо, в интересах и (или) по поручению которого номинальный владелец имущества осуществляет права собственника этого имущества на основании договора номинального владения имуществом.

собственник — орф. собственник, -а Орфографический словарь Лопатина
собственник — собственник м. 1. Владелец собственности. 2. Тот, кто стремится обладать, распоряжаться кем-либо, чем-либо. Толковый словарь Ефремовой
СОБСТВЕННИК — Субъект собственности, физическое или юридическое лицо, обладающее правом собственности, выступающее в роли владельца, распределителя, пользователя объекта собственности. Экономический словарь терминов
собственник — См. собь Толковый словарь Даля
собственник — Собственник, собственники, собственника, собственников, собственнику, собственникам, собственника, собственников, собственником, собственниками, собственнике, собственниках Грамматический словарь Зализняка
собственник — сущ., кол-во синонимов: 11 владелец 54 владетель 10 домовладелец 6 обладатель 11 принципал 8 проприетер 1 проприэтер 1 своеземец 3 суперсобственник 1 хозяин 63 хозяйчик 5 Словарь синонимов русского языка
собственник — СОБСТВЕННИК, а, м. 1. Владелец имущества. Крупный земельный с. Мелкий с. 2. Человек, к-рый стремится больше иметь, поглощен собственническими интересами. С. по натуре. / ж. собственница, ы. Толковый словарь Ожегова
собственник — -а, м. 1. Владелец какой-л. собственности. Собственник дачи. Мелкий земельный собственник. □ В сорок лет от роду Игнат Гордеев сам был собственником трех пароходов и десятка барж. М. Горький, Фома Гордеев. 2. перен. Малый академический словарь
собственник — СОБСТВЕННИК -а; м. 1. Владелец какой-л. собственности. Крупный земельный с. Мелкий с. 2. Неодобр. Тот, кто стремится безраздельно обладать, распоряжаться кем-, чем-л. Кто-л. — типичный с. С. в любви. ◁ Собственница, -ы; ж. Собственнический, -ая, -ое. Толковый словарь Кузнецова

Как правило, этот термин используется в юридической науке и практике, посвященной интеллектуальным правам. Определение термина дано в статье 1229 Гражданского кодекса РФ: это «гражданин или юридическое лицо, обладающие исключительным правом на результат интеллектуальной деятельности или на средство индивидуализации».

О том, кто такой правообладатель, говорит также Земельный кодекс и часть 1 Гражданского кодекса, где указано, что право собственности на объект, имеющий собственника, может быть приобретено другим лицом на основании договора с согласия законного владельца.

Для понимания последующих сравнений объединим понятия владельца бизнеса, основателя с функциями предпринимателя и инвестора. Это разные функции и понятия, но они достаточно часто встречаются вместе и создают единый образ собственника бизнеса.

Различия между наемным работником и собственником связаны не столько с положением или полномочиями, сколько с мышлением и подходом к делу. То, что перечислено ниже – хрестоматийно, но, несмотря на общую известность, встречается с удивительным постоянством. Из моральных принципов или исключительно из прагматичной оценки, но важно не забывать о следующем.

Крупные западные компании принесли с собой разнообразный и дорогостоящий инструментарий. Целью одного из основных наборов новшеств стало сокращение дистанции между теми, кто получает прибыль и теми, кто работает за заработную плату. Понятия миссии компании, социальная ответственность бизнеса, многочисленный инструментарий тимбилдинга, корпоративные средства массовой информации и сложные мотивационные конструкции, прописанные в регламентах премирования, прочно вошли в российскую действительность.

Двигает ли западной корпоративной культурой холодный расчет или соучастие в жизни исполнителей – не имеет никакого значения. Имеет значение то, что в западных компаниях понимают: сокращение дистанции между собственником и исполнителями – это необходимые и окупаемые инвестиции. Российские компания, дублируя подход западных коллег, нередко не осознают цели этих мероприятий. Командный дух, мотивационные фонды и корпоративные праздники становятся самоцелью, не вызывая соучастия исполнителей в успехах и неудачах компании.

Разделение исполнительного и стратегического управления было обосновано не только обозначенными противоречиями, но доказало свою эффективность и в управлении людьми. Структура управления предприятием, в том виде, в котором мы привыкли ее видеть, формально проявилась еще в Средние века, в Северной Италии. Операционное управление доверялось исполнительному органу (назовем его генеральным директором), стратегическое – совету директоров. Подобное разделение доказало свою эффективность: сейчас сложно представить средний и крупный бизнес без этого разделения. Однако в крупных предприятиях России нередко практикуется прямое операционное управление собственником или группой собственников.

Если нанять генерального директора не представляется возможным, то важно помнить следующее:

полного взаимопонимания между наемным персоналом и собственником бизнеса не достичь. Но важно помнить, по каким причинам это невозможно. Это поможет реально оценивать возможности исполнителей и не накапливать конфликты в компромиссах и во взаимном разочаровании;
ESOP (An employee stock ownership plan) – является пиком признания вклада сотрудников в развитие компании. Смысл компаний или соглашений этого типа заключается в предоставлении сотрудникам права собственности и/или права на прибыль компании. Еще одним популярным вариантом в западной практике стало формирование мотивационного фонда в зависимости от прибыли бизнес-единицы или любой другой организационной единицы. В России это работает плохо. На фоне кризиса доверия к владельцам бизнеса сотрудники компании не обладают значимыми сбережениями, чтобы полноценно рассчитывать на потенциальные долгосрочные доходы. Но стоит помнить о существующей практике как об инструменте, доказавшем право на жизнь;

1 Управление по KPI Система KPI в отечественном бизнес-пространстве… … 15.06.2021 • Валентина Клавдеева

Социально-профессиональный статус.
Определение потребителей и их мотивационных предпочтений
Формирование стратегии
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ
Несбалансированность системы целей и показателей процесса
13.1.1. Признаки и формы инновационного предпринимательства
ПОЗИЦИЯ МЕНЕДЖЕРА И ПРОБЛЕМЫ ЕГО ПОДГОТОВКИ
Сущность и функции финансов фирмы
Прибыль в контексте интересов пользователей
Теория принципала-агента
8.2. Государство и институциональные изменения
ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ
1.3. Методология организации корпоративного управления на предприятии.

Напомнить, потому что сейчас кого только не называют менеджером? Понятие стало очень модным, но в большинстве случаев интерпретируется совершенно неверно.

Слово «менеджер» заимствовано из западноевропейских стран. С английского языка «manage» переводится как управлять, ну а «management» – это управление. С немецкого «manager» – организатор, руководитель.

Как видим, менеджер – это управляющий, руководитель (можно в русском языке использовать и другие слова — управленец, начальник, шеф, босс), то есть человек, который управляет другими людьми. В крупном бизнесе это, обычно, наемные работники различного уровня. Ну а в малом и, даже, в среднем бизнесе менеджер с успехом может быть его владельцем.

Если нанять генерального директора не представляется возможным, то важно помнить следующее:

полного взаимопонимания между наемным персоналом и собственником бизнеса не достичь. Но важно помнить, по каким причинам это невозможно. Это поможет реально оценивать возможности исполнителей и не накапливать конфликты в компромиссах и во взаимном разочаровании;
ESOP (An employee stock ownership plan) – является пиком признания вклада сотрудников в развитие компании. Смысл компаний или соглашений этого типа заключается в предоставлении сотрудникам права собственности и/или права на прибыль компании. Еще одним популярным вариантом в западной практике стало формирование мотивационного фонда в зависимости от прибыли бизнес-единицы или любой другой организационной единицы. В России это работает плохо. На фоне кризиса доверия к владельцам бизнеса сотрудники компании не обладают значимыми сбережениями, чтобы полноценно рассчитывать на потенциальные долгосрочные доходы. Но стоит помнить о существующей практике как об инструменте, доказавшем право на жизнь;

1 Управление по KPI Система KPI в отечественном бизнес-пространстве… … 15.06.2021 • Валентина Клавдеева

Социально-профессиональный статус.
Определение потребителей и их мотивационных предпочтений
Формирование стратегии
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ
Несбалансированность системы целей и показателей процесса
13.1.1. Признаки и формы инновационного предпринимательства
ПОЗИЦИЯ МЕНЕДЖЕРА И ПРОБЛЕМЫ ЕГО ПОДГОТОВКИ
Сущность и функции финансов фирмы
Прибыль в контексте интересов пользователей
Теория принципала-агента
8.2. Государство и институциональные изменения
ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ
1.3. Методология организации корпоративного управления на предприятии.

Участие владельца в жизни компании

Владелец компании может оставаться «в тени» на протяжении всего существования бизнеса, а затем просто продать его или передать своим наследникам. Это характерно для тех собственников, которые владеют сразу несколькими компаниями и получает с них пассивный доход. Однако это работает только при условии, что за ведение бизнеса несет ответственность грамотный генеральный директор.

Второй вариант — активное участие в жизни компании. Владелец либо постоянно находится на работе, либо периодически посещает головной офис для изучения отчетов, раздачи указаний, переговоров с партнерами.

В маленьких компаниях владелец бизнеса выполняет функции директора, а также может и сам быть работником.

Роль директора компании

Основные сложности, связанные с передачей операционного управления директору вызваны нечетким определением обязанностей этой должности.

Основные функции директора компании:

реализовывать стратегические задачи владельца;
координировать деятельность подразделений.
инспектировать деятельности компании;
назначать заместителей;
решать оперативные проблемы, с которыми не справляются руководители подразделений;
отвечать за прибыль компании и ее жизнеспособность.

Директору нужно отдавать любые задачи, кроме тех, что в перечне владельца. Распределяя роли, важно помнить: владелец тот, кто задает правила и стандарты. А директор – человек, который в рамках заданных правил и стандартов организует процесс и обеспечивает результат.

«Хочу отметить, что прогрессивные топ-менеджеры тоже хотят прояснения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить работу и получать лучшие результаты, дает понимание куда, как и зачем идем», – говорит Высоцкий.

Преодоление дистанции: наем посредника

Что делают управляющие бизнесом и чем занимаются?

Обязанности на примере одной из вакансий:

Планировать штат сотрудников, нанимать и обучать
Периодически проводить аттестацию своих сотрудников
Создавать кадровый резерв
Достигать поставленных KPI
Регулярно планировать и предоставлять отчетность операционному директору
Обучать менеджеров и делегировать им свои полномочия
Удаленно контролировать работу сотрудников
Контролировать отсутствие злоупотреблений

Как стать управляющим бизнесом и где учиться?

Варианты обучения для управляющего бизнесом с нуля:

Самостоятельное обучение – всевозможные видео на YouTube, книги, форумы, самоучители и т.д. Плюсы – дешево или очень недорого. Минусы – нет системности, самостоятельное обучение может оказаться неэффективным, полученные навыки могут оказаться невостребованными у работодателя;
Классическое оффлайн-образование в ВУЗах, колледжах и университетах. Диплом является преимуществом при устройстве на работу, при этом обучение обычно длится не менее четырех лет, часто дают устаревшие неактуальные знания;
Онлайн-обучение. Пройти курс можно на одной из образовательных платформ. Такие курсы рассчитаны на людей без особой подготовки, поэтому подойдут большинству людей. Обычно упор в онлайн-обучении делается на практику – это позволяет быстро пополнить портфолио и устроиться на работу сразу после обучения.

Ниже сделали обзор 15+ лучших онлайн-курсов.

Развитие карьеры: ты партнер, и что дальше? — новости Право.ру

На то, чтобы дорасти до должности партнёра в успешной юридической компании, у юриста уходит около 10 лет. В классических случаях на момент повышения ему от 33 до 40.

Но как карьера будет развиваться дальше, когда желаемая позиция получена и юрист проработал на ней достаточно лет, чтобы захотеть двигаться вперед? Об этом «Право.

ru» поговорило с представителями юррекрутинга и самими партнёрами юрфирм.

Промежуток между «ещё рано» и «уже поздно» в карьерном росте юриста не так велик. Партнёрский трек длится, как правило, 7–10 лет с момента окончания института. Если юрист в 40 лет не стал партнером, дальше шансов почти нет: только советник или консультант, говорит Дмитрий Прокофьев, глава юррекрутинговой компании Norton Caine Legal Recruitment.

Но и партнерство раньше «возраста Христа» хотя и возможно, но вовсе не является правилом. Особенно если речь идет о международных или крупных российских юрфирмах, где критерии отбора на партнерство жесткие, во многом ориентированные на финансовые показатели, соответствие кандидата корпоративной культуре компании, безоговорочную лояльность и приверженность миссии.

Российский юрист Илья Рыбалкин стал партнером в Noerr в 30 лет, но на юррынке это скорее исключение, чем правило.

Артём Родин, в 32 года ставший партнером международной юрфирмы CMS, а уже через два года создавший собственную юридическую фирму RODIN & PARTNERS, уверен: к партнерству в крупной юридической фирме можно прийти не раньше, чем через 7–8 лет после начала практики.

«На основе собственного опыта я могу сделать вывод, что на пути к партнерству необходимо не только добиться профессионализма в юридической работе, но и научиться эффективно взаимодействовать с клиентами.

При этом задача партнера не только работать по проектам клиентов, но в первую очередь развивать бизнес фирмы, то есть привлекать новых клиентов и новые проекты, согласовывать финансовые условия и организовывать работу по проектам.

Это требует не только усилий, но и времени», – признает Родин.

Так что без любви к клиентской работе и развитию бизнеса партнером не стать, каким бы талантливым юристом ни был. Не обойтись и без стремления руководить практикой, комитетом внутри фирмы или и вовсе пробиться в управляющий орган компании.

Меня пригласили быть партнером по бизнесу

Если исполнительный директор компании является наемным работником, то перед владельцем бизнеса, рано или поздно, может встать вопрос: а не будет ли целесообразным предложить исполнительному директору долю в бизнесе? Не сделать ли его партнером?

Есть ли однозначно правильный ответ на этот вопрос? В каком случае это пойдет на пользу бизнесу, а в каком – приведет его к краху? Какие еще вопросы должен задать себе владелец, прежде чем принимать решение?

В своей новой статье для Клуба Директоров я решила разложить все «по полочкам».

Эта история основана на реальных событиях одного успешного управляющего компанией (исполнительного директора), которому владелец бизнеса, спустя три года совместной работы, предложил стать партнером-совладельцем.

Эта история является не просто реальной, но и типичной для всех управляющих, которые мечтают стать партнерами, и ждут этого приглашения. Или не мечтают, а получают его от владельцев «как гром среди ясного неба».

Всегда ли успешный управляющий становится успешным совладельцем?
Как трансформируется мышление бывшего наемного сотрудника?
Как меняется его подход к решениям и действиям?

Вот как это происходило в нашей истории.

Конечно, нашему герою приходила не один раз в голову мысль о том, что пора бы уже задуматься о своем деле. Но… В этом случае нужна идея, нужны деньги, нужен коллектив. Начинать новый проект с нуля и управлять уже созданным бизнесом – это разные навыки, разный уровень ответственности.

Стоит ли «бросать» насиженное место, с хорошим доходом, сформированным коллективом, ради того чтобы в перспективе иметь все преимущества собственной компании, при условии, если получится создать успешный, прибыльный бизнес?

Управление организацией представляет собой многоплановый сложный процесс, обеспечивающий функционирование разных отделов и департаментов. Для систематизации управленческих структур данная система была выделена в отдельную категорию, такую как – менеджмент. Такой подход позволяет четко сформулировать функции управления и помогает руководителю эффективнее справляться с задачами, которые стоят перед его предприятием.

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Функция — это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция — это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае.

Такие функции называют базовыми функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Эти функции называются:

планирование;
организация;
мотивация;
контроль;
координация.

Рассмотрим, что же означает каждая из этих функций.

Планирование — это процесс составления планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются: цели деятельности организации; ресурсы, необходимые для достижения этих целей; способы достижения поставленных целей.

Планирование представляет собой начальный этап управления, т.к. без четкого представления о целях деятельности не имеет смысла приступать к работе. Кроме того важно понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и т.п.) выделяются для достижения этой цели и каким образом они буду использоваться. Пожалуй, одним из главнейших элементов любого плана является указание на сроки выполнения каждого его пункта (сроки достижения целей). Наличие правильно составленного плана позволяет перейти к следующему этапу управления — организации (иначе говоря — организовыванию) работы. Термин «организация» в менеджменте используется в двух значениях:

1) организация как объект управления — компания, предприятие;

2) организация как функция менеджмента — процесс организационной деятельности.

В данном случае нам подходит его второе значение, это значение мы и будем использовать в дальнейшем.

Организация — это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы.

Данную функцию можно представить как классическую для любой системы управления.

Когда организационные задачи касаются всего предприятия в целом (или только его крупных частей), то говорят, что менеджмент формирует организационную структуру управления (ОСУ) компанией. Поэтому функция организации — это еще и процесс разработки организационной структуры предприятия. Выбор правильной организационной структуры и рациональное распределение между сотрудниками задач, полномочий и ресурсов позволяют приступать к работе. Однако эта работа будет результативной и эффективной, только в том случае, когда исполнители и руководители будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными в компании порядками и принимать ее нравственные ценности. Обеспечить выполнение этих сложных условий в коллективе можно только путем специальной работы, которая называется мотивированием или стимулированием персонала, или проще говоря, мотивацией.

По большому счету на этой стадии менеджмент организации создает предпосылки с целью достижения поставленных целей. От того, в какой степени грамотно реализуется эта часть работы специалистов по менеджменту, зависит успешность компании на рынке и перспективы ее развития.

Мотивация — это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

С помощью этой функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу.

Иначе говоря, термин «мотивация» означает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином классифицируется одна из функций управления — действия руководителя, нацеленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании, соответственно.

Если сотрудники осознают свою выгоду, понимают и принимают цели и ценности своей компании, то значительно повышается их сознательность и производительность труда. Производительность труда — это эффективность труда в процессе производства. Она измеряется количеством продукции, которое произвел работник за единицу рабочего времени (смену, месяц, год), или количество времени, которое было затрачено на производство единицы продукции.

Для повышения работоспособности сотрудников применяются мотивирующие средства, направленные на стимуляцию труда за счет создания благоприятных условий для профессионального развития штата.

Тем не менее, нормальная работа любого предприятия или подразделения невозможна без осуществления контроля.

Контроль — это процесс, в ходе которого менеджмент определяет, достигнуты или нет цели организации, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Другими словами, контроль — это оценивание результатов труда в организации и формирование на основе этих результатов соответствующих выводов и решений. Соблюдение сотрудниками трудовой дисциплины, количество и качество производимой продукции, соблюдение графиков отгрузки товаров, выполнение заданий и многое другое – все это приходиться контролировать менеджерам.

В современном менеджменте крайне важна роль еще одной, пятой функции, — координации. Иногда специалисты полагают, что координация «растворена» в четырех других функциях. Поэтому не во всех источниках указывается эта пятая функция менеджмента. Но на практике координационная деятельность менеджера зачастую приобретает вполне специфический характер, требуя много времени, сил, специальных навыков, владения специальными инструментами координации.

Рассмотрим, что же такое координация.

Координация — это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, и поддержание устойчивого режима работы компании.

Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно, что приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров.

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями.

На основе всего этого можно увидеть, что такая функция, как координация важна в менеджменте, а порой и вовсе является одной из главных функций.

Помимо основных функций, менеджерам приходится выполнять множество так называемых специальных функций менеджмента. Это название условно, т.к. все специальные функции связаны с основными (базовыми), являются их частью. Некоторые из таких функций представлены ниже:

разработка и принятие управленческих решений;
создание команд и работа в них, управление корпоративной культурой компании, анализ рынка (отрасли, мнений клиентов и т.п.);
управление качеством продукции;
обработка информации (в том числе, с использованием информационных технологий);
прогнозирование развития событий;
организация внешних контактов (с партнерами, клиентами, представителями государственных органов и т.п.);
проведение переговоров, совещаний и деловых бесед;
ведение документации и многое другое.

Таким образом, на основе изученных функций менеджмента можем сделать вывод, что основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, помогают в организации деятельности, а также отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников.

В российских условиях термины «менеджмент» и «предпринимательство» стали широко употребляться в конце 80-х — начале 90-х гг. в связи с начавшейся перестройкой в стране. Переход от административно-командной системы управления к рыночной потребовал изменений, как в социально-политической жизни общества, так и во всей экономической сфере.

Менеджер – это член организации, который объединяет и координирует работу других её членов, обеспечивая достижение целей организации.

Предприниматель — это абсолютно любой человек, лично осуществляющий хозяйственную деятельность и вступающий в рыночные отношения с другими хозяйствующими субъектами исключительно по своей воле.

В работе менеджера и предпринимателя существуют общие черты.

Рассмотрим их более подробно.

У предпринимателя и менеджера немало общего, и прежде всего общий интерес в успехе предприятия, сходство взглядов на способы его достижения. Это сходство на мелких предприятиях приводит нередко к тому, что предприниматель сам выполняет функцию менеджера. Бывает так, что предприниматель не доволен чрезмерной щепетильностью менеджера в соблюдение определённых норм и может подталкивать его к нарушениям ради получения максимальной прибыли. Также объединяет их то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной экономики. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, основывающийся на анализе всевозможных направлений развития их выявлении и разрешений противоречий, которые возникают в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат.

Менеджмент включает в себя осуществление функций планирования, организации, мотивации, контроля и координации, а также связующих процессов в деятельности фирмы, а именно коммуникаций, принятия и реализации управленческих решений. У профессионального менеджмента существуют свои требования. Далее рассмотрим эти требования. Это разносторонние знания, научно-исследовательский подход, стратегический и вариантный мышления, компьютерная грамотность. Также организационная культура, коммуникабельность, самостоятельность, новаторство, предприимчивость. Таким образом, мы видим, что предприниматель и менеджер имеют ряд общих черт. Это находит свое выражение в предпринимательском поведении менеджера: в целях и путях их достижения, системе стимулирования, используемой информации, стиле и методах управления и т.д.

Предпринимательская деятельность менеджера опирается на определенную систему информации. При этом основное внимание уделяется информации о возможностях производства и сбыта, о рыночной конъюнктуре, а не о самой текущей деятельности. В соответствии со своими целями и путями их достижения предприниматель-менеджер применяет гибкие и изменяющиеся организационные структуры и формы управления. Гибкость — это способность изменяться и адаптироваться к новым условиям. Она обеспечивается сочетанием специализации и интеграции, вертикальных и горизонтальных связей в системе управления. Изменение организационных структур опирается на критический анализ сложившихся структур и преодолевает традиционные стереотипы мышления.

Любой предприниматель одновременно является еще и менеджером. Для него характерно профессиональнее знание сферы деятельности и наличие определенных знаний в области теории и практики управления производственно-сбытовой и маркетинговой деятельности. В этом заключается еще одно тесное сходство предпринимателя и менеджера.

Свои функции, права и обязанности предприниматель реализует непосредственно или с помощью менеджеров, занимающие соответствующие должности и имеющие подчиненных им сотрудников, специалистов. Менеджер может руководить ими бюрократически (как администратор), или демократически. В любом случае менеджер управляет порученным ему делом в рамках договорных отношений с владельцем бизнеса.

Итак, с полным правом назвать предпринимателя менеджером, а менеджера — предпринимателем можно только тогда, когда речь идет о единоличном владельце предприятия, который сам им управляет и имеет наемных работников. В современных условиях такая ситуация является достаточно редкой и встречается в основном в малом бизнесе.

Менеджер, как и предприниматель должен обладать целым рядом различных качеств, требующихся для работы. Но самое главное – это то, что он должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, но ни в коем случае не подминать их под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и с нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Так же стоит выделить такую взаимосвязь как: оба преследуют цели, поставленные перед предприятием; применяют определенные способы управления; планируют, координируют и контролируют деятельность работников предприятия; работают на свой страх и риск. Один рискует своей должностью, второй — собственным капиталом. Объединяет их то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной экономики.

Из этих функций складываются конкретные обязанности менеджера, который:

Постоянно ищет и осваивает новые рынки, где компания могла бы развиваться. Например, банк X освоился в России, но хочет работать на территории стран СНГ. Менеджер Иванов должен проанализировать, какие страны содружества наиболее перспективны.
Анализирует социальные тренды и общественные события. X позиционирует себя как современный и технологичный банк, поэтому менеджер должен быть в курсе, как улучшить пользовательский опыт клиентов, чтобы выделиться на фоне конкурентов.
Собирает и изучает данные, насколько эффективно фирма работает. Помимо официальных отчетов X, менеджер просматривает и внутренние отчеты каждого из отделов, чтобы понимать, какие у банка сильные и слабые стороны.
Разрабатывает стратегию развития фирмы. Допустим, банк решил выйти на рынок Казахстана. Иванову нужно продумать этапы этого выхода и проанализировать, какие ресурсы для этого потребуются.
Планирует шаги, которые позволят развиваться по стратегии фирмы. Допустим, к концу 2022 года банк X должен уладить финансовые и юридические вопросы с Национальным банком Республики Казахстан и создать маркетинговую кампанию.
Ведет переговоры с клиентами и потенциальными партнерами. Иванов хочет привлечь к продвижению банка медиа, поэтому взаимодействует с тремя казахстанскими телеканалами и обсуждает варианты сотрудничества.
Внедряет инновации в производство и организационную деятельность фирмы. Чтобы выйти на новый рынок, менеджер должен убедиться, что текущие процессы в X работают хорошо.
Доносит информацию о планах компании до сотрудников. Иванов рассказывает коллегами, почему открытие филиалов X в Казахстане благотворно для банка и как будет осуществляться выход на новый рынок.
Оценивает время и ресурсы, которые требуются, чтобы завершить задачу или проект. Например, чтобы разработать маркетинговую стратегию банка, нужно будет провести исследование банковского рынка в Казахстане и определить целевую аудиторию услуг X. Менеджер считает, что для этого лучше задействовать 5 человек из отдела маркетинга и дать им месяц на задачу.
Распределяет работу между сотрудниками и закрепляет ответственность за ними. Менеджер знает, что один из маркетологов говорит по-казахски, поэтому поручает ему провести фокус-группы с молодыми людьми, которые потенциально могут стать клиентами X.
Контролирует качество работы сотрудников. Каждую неделю Иванов собирает планерки, чтобы быть в курсе, какие результаты дает маркетинговое исследование и какие сложности возникают у сотрудников.
Координирует совместную работу нескольких подразделений. Менеджер обеспечивает коммуникацию между финансовым отделом банка X и отделом маркетинга, чтобы маркетологи понимали, какие услуги продаются лучше всего и какие каналы продвижения приносят больше всего клиентов.
Мотивирует сотрудников. Например, заранее анонсирует премии к концу года, которые команда получит, если все стратегические шаги будут выполнены, и недельную поездку в горы за счет банка.
Разрабатывает меры для решения проблем компании. Иванов знает, что на рынке Казахстана уже действуют несколько российских банков. С учетом казахстанских банков, конкуренция достаточно серьезная, поэтому Иванов продумывает запасные варианты развития отделений X.